Transformation Finance et pilotage de projet : Vers une Réelle Création de Valeur
Les enjeux des projets de transformation Finance
Les projets de transformation Finance ne sont pas seulement une réponse à des pressions externes, comme les évolutions réglementaires. Pour les directeurs financiers, ils représentent des investissements stratégiques avec des implications financières directes. Pourtant, selon l’étude « Pulse of the Profession » (2024), à l’échelle mondiale, 25.7% du budget est gaspillé à la suite d’échecs de projets, traduisant une destruction de valeur significative.
Les facteurs d’échecs pouvant être multiples (technologie non adaptée, manque de mobilisation, sous-estimation des coûts…), l’enjeu du pilotage de ces projets est primordial : comment capter la valeur attendue et corréler les projets à une stratégie d’entreprise ?
Définir des projets pertinents
Un pilotage efficace commence par une évaluation réaliste et rigoureuse des projets, basée sur des données financières solides.
L’expérience montre qu’un programme de transformation peut être perçu comme une opportunité de faire financer des projets anciens, parfois inadaptés aux évolutions de l’environnement économique, et de valoriser des gains trop ambitieux.
Dans d’autres cas, les projets sont mal dimensionnés et mal alignés avec les capacités réelles de l’organisation : pour suivre une stratégie précise, les managers opérationnels ont tendance à sous-estimer le budget nécessaire. Cela mène à des retards ou des réestimations budgétaires contre-productifs.
Quelle que soit la situation, la standardisation des Business Plans avec des indicateurs financiers clairement fixés et une évaluation des risques, est cruciale pour permettre un cadre de réflexion et un travail collaboratif. Il est également essentiel de considérer les gains non financiers, tels que l’amélioration des processus ou de l’expérience client.
Des indicateurs de performance pertinents : un must
Les indicateurs de performance (KPI) sont des outils clés pour mesurer la réussite d’un projet et son alignement stratégique.
Bien qu’habitués à définir et piloter des KPIs pour la bonne santé de l’entreprise ou le suivi des activités, les DAFs ne sont pourtant pas toujours enclins à les décliner pour piloter leurs propres projets de transformation et la définition d’indicateurs peut être un défi.
En témoigne un exemple de projet de transformation digitale d’une entreprise du CAC 40. L’identification des KPIs stratégiques permettant d’articuler la performance du projet à des gains mesurables par les Business Process Owners Finance, n’a abouti qu’après plusieurs mois, et ce malgré la présence d’indicateurs opérationnels en place. La difficulté résidait dans la capacité à relier l’impact de la transformation aux aspects pertinents de la performance à mesurer.
On constate sur ce sujet une priorisation des organisations à repenser les KPI utilisés. Une bonne pratique est l’utilisation de l’intelligence artificielle (IA). Une étude (2) montre que 34% des organisations utilisent l’IA pour déterminer des indicateurs « intelligents », avec pour bénéfices une efficacité opérationnelle améliorée, des mesures plus précises et des gains financiers. Les exemples incluent l’identification de corrélations cachées sur la performance, la création de KPI basés sur des tendances émergentes ou l’évaluation des indicateurs sur la chaîne de valeur pour cibler ceux générant réellement de la valeur.
Le suivi continu des gains : les clés d’un pilotage réussi
Le manque de transparence autour des résultats intermédiaires freine également les ajustements. Trop souvent, l’évaluation, si elle est faite, est réalisée en fin de projet ou après une phase de stabilisation.
Par exemple, lors d’un projet d’automatisation (RPA), une évaluation intermédiaire a conduit à une réestimation à la baisse des gains attendus de 40%. Des complexités dans la conception et des demandes d’évolutions sans réflexion de gains vs coût avaient été introduites. Sans challenge, les développements auraient continué malgré le manque de valeur. De plus, avec des alertes adéquates, un travail d’harmonisation des processus métier, nécessaire prérequis, a pu être envisagé comme plan d’action.
Il s’agit donc d’effectuer des revues de valeur régulières dans lesquelles les opérationnels réestiment les gains attendus en cours de projet ; ou de définir des jalons de valeur, ces étapes clés où une valeur significative doit être démontrée pour permettre des réajustements nécessaires : réorientation des ressources, revue du périmètre, arrêt d’un projet si la valeur n’est plus justifiée, identification de nouveaux projets innovants.
Sur des projets longs et complexes, la méthode de la valeur acquise (3) (EVM) qui combine calendrier, coût et valeur réelle du travail accompli offre une visibilité accrue de la performance du projet par rapport au budget et planning prévus.
Enfin, une bonne pratique accomplie chez un client a été d’analyser les impacts de la transformation sur les activités opérationnelles, en cible mais aussi pour la phase de transition. Le travail a consisté à cartographier et qualifier les pertes de productivité temporaires pour anticiper un plan de mitigation.
Conclusion
On évoque souvent le succès ou l’échec d’un projet à l’aune des caractères traditionnels de respect du planning ou de budget. Néanmoins, la réalisation des gains est essentielle, car un projet doit s’aligner avec une stratégie de transformation définie par l’entreprise.
Cet objectif s’inscrit dans un processus continu de revue de Business Cases, définition de KPI pertinents, suivi et ajustement. Aux DAFs donc de repenser le pilotage de projet, en restant réalistes et flexibles dans l’approche !
Murielle Nguyen Thuy
Axys – Manager Finance & Performance Management
Axys, cabinet de conseil en transformation durable, conseil expert en Finance d’entreprise, vous accompagne sur l’ensemble des phases de votre transformation, du diagnostic et définition de la trajectoire d’excellence à la mise en œuvre des projets.
Sources et notes
- La méthode de la valeur acquise (EVM) compare le travail effectué (valeur acquise) calculé à partir de l’avancement physique, ainsi que les coûts réels, avec le travail planifié et le budget alloué. Elle permet ainsi de déterminer si un projet est en avance ou en retard, et s’il respecte le budget.