Absorber la croissance et piloter sa rentabilité : 5 bonnes pratiques pour refondre son modèle de gestion

Dans le contexte économique actuel qui se caractérise par la forte inflation et l’incertitude, cerner finement la rentabilité de ses activités est essentiel. Pour y parvenir il est parfois incontournable de refondre le modèle de gestion.

• Pourquoi ?
• A quel moment ?
• Et comment ?

Voici quelques réponses et 5 bonnes pratiques.

Modèle de gestion : de quoi parle-t-on ?

On entend par modèle de gestion la représentation du fonctionnement de l’entreprise dans les outils de production d’informations de gestion : l’ERP qui s’applique à l’activité transactionnelle quotidienne et l’EPM, pour la gestion des performances (budgétisation, prévision et gestion financière), par exemple.

Cette combinaison d’un plan de comptes avec des dimensions analytiques (ou axes) permet d’obtenir une matrice à laquelle s’ajoutent des règles de gestion spécifiques.

La représentation du fonctionnement de l’entreprise qui comporte donc une dimension organisationnelle, une dimension commerciale, doit aussi proposer une modélisation des canaux de distribution, de son implantation géographique…

Cas de figure « classiques » imposant la refonte du modèle de gestion

S’il importe de disposer d’un système qui soit suffisamment flexible pour représenter la diversité du fonctionnement et absorber les évolutions inhérentes à la vie de l’entreprise, certains évènements vont nécessiter de refondre cette modélisation. C’est souvent le cas avec une opération de croissance externe d’une certaine ampleur ou au passage d’un niveau de développement dans le cas d’une entreprise en croissance organique régulière. Le modèle devient trop restrictif au regard de la diversité obtenue. Mais les raisons peuvent aussi être exogènes à l’entreprise.

Le contexte inflationniste actuel : quels effets sur le modèle de gestion ?

Du fait de la forte reprise à la sortie de la crise sanitaire puis des conséquences du conflit en Ukraine, les coûts des matières premières ont augmenté tout comme les coûts de transports et les difficultés d’approvisionnement perdurent. A cela s’ajoute l’incertitude quant à l’évolution de ces paramètres.

Bien des dirigeants d’entreprise doivent donc s’appuyer sur un pilotage différent de leurs activités, avec une vigilance particulière sur la maîtrise de la rentabilité. En creux apparait donc un impératif : piloter les coûts. L’objectif étant de mesurer et anticiper sur ceux-ci l’impact de l’inflation. Avec précision. Car le prix des matières premières n’a pas évolué de manière identique pour toutes et il faut cerner finement la variation de la rentabilité de chaque produit.

Faire des choix équilibrés et pertinents : exemples

Dans le secteur de la construction, tous les prix des matériaux sont à la hausse mais dans des proportions différentes. Dans le cas de la vente de programmes immobiliers avant construction, il est nécessaire d’analyser les coûts des matériaux durant le chantier pour limiter les effets sur la marge sans nuire à la qualité promise au client.

Une démarche de ce type est aussi utile face aux coûts de transports et peut amener l’entreprise à opter pour de la production locale ou à modifier voire supprimer une ligne de production non rentable.

A quel moment précis l’entreprise doit-elle refondre son modèle de gestion ?

Il est un indicateur qui ne trompe pas : quand la production du reporting mensuel passe par un retravail manuel, systématique pour compenser l’absence d’axes appropriés. A ce stade la modélisation est obsolète et doit donc être refondue.
D’autres entreprises doivent  anticiper la future ou éventuelle obsolescence de leur modélisation parce qu’une diversification ou une internationalisation de l’activité est prévue ou envisagée.

Mener à bien sa refonte de modèle de gestion : 5 bonnes pratiques

La chronologie de la refonte du modèle passe par trois étapes : définir et stabiliser la cible, le restatement (soit le retraitement des données) et l’implémentation. Si la première phase prend en moyenne trois mois, le temps requis pour les deux suivantes varie beaucoup selon les situations rencontrées. Toutefois pour mener à bien les projets, il y a certains fondamentaux. En voici cinq (non exhaustif).

• Bonne pratique 1 : identifier l’intégralité des besoins, via une approche à tous niveaux dans la réflexion. Les fonctions de l’entreprise ont des attentes mais celles-ci diffèrent. Rachat ou lancement d’un nouveau produit, la direction générale cherche à piloter la stratégie et donc à cerner l’efficacité de la décision prise. Le contrôle de gestion veut quant à lui transcrire fidèlement l’organisation de l’entreprise afin de produire un reporting fiable et délivrer des modélisations pertinentes. Et la direction commerciale,  préoccupée par le suivi des objectifs de vente, aura une décomposition du chiffre d’affaires différente du contrôle de gestion et donc un autre type d’attentes.
• Bonne pratique 2 : prendre le temps d’une simulation exhaustive, en utilisant les chiffres de l’année précédente avant la mise en place du nouveau modèle. Cela permet de disposer d’une matrice du compte de résultats et de s’assurer du positionnement de chaque chiffre dans le nouveau modèle. Cela permet aussi de promouvoir le modèle et d’identifier les cas particuliers complexes (cela ne manque jamais d’apparaitre) avant la mise en œuvre.
• Bonne pratique 3 : définir la gouvernance. Chaque dimension doit se voir attribuer un responsable (on parle d’owner), des cycles de revues, des temporalités. En règle générale, durant le projet de refonte, certains rôles sont attribués naturellement : il apparaît souvent logique que la RH soit owner du référentiel de l’organisation. Mais on oublie parfois d’organiser le cycle de vie du nouveau modèle de gestion obtenu et entre autres choses de désigner la gouvernance qui permettra d’orchestrer l’évolution des dimensions au gré des besoins métiers.
• Bonne pratique 4 : opter pour un dictionnaire commun. Cela suppose des’assurer que la définition des axes que l’on va mettre en place est la même pour tous. Prenons le cas de l’axe par pays : la notion de pays recouvre-t-elle l’endroit où est fabriqué le produit ? L’endroit où se fait la vente ? Ou le lieu d’implantation de la structure qui porte la vente ?

La solution ? Produire une documentation de référence à destination de tous les contrôleurs de gestion d’un groupe

• Bonne pratique 5 : une rupture claire. La mise en place d’un nouveau modèle de gestion doit se faire sur une année pleine avec une rupture claire donc au 1^er janvier.

La solution ? Privilégier une stratégie de parallel run avec coexistence temporaire des deux modèles avant la bascule réelle.

A savoir : La refonte du modèle de gestion permet de mieux détourer l’activité, ce qui s’avère nécessaire dans le cadre de la production d’un reporting extra-financier qui requiert la valorisation de certaines parties d’activité jusqu’alors non évaluées. A suivre…

Romain Faivre d’Arcier, Directeur BU Finance

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