Il ne s’agit plus seulement de s’adapter à l’évolution de la demande au niveau fin, par produit, mais à des mouvements d’ampleur sur des marchés. L’impact peut être considérable, une baisse des ventes de 5% pouvant annuler une marge ou la rendre négative. L’incertitude est accentuée par le renouvellement fréquent des produits. Simultanément, les critères de décision sont à compléter avec des objectifs ESG (Environnement, Social, Gouvernance). Face à ces défis, l’enjeu est de développer une planification d’entreprise plus collaborative.

Expliciter et partager les hypothèses budgétaires

Outil de planification par excellence, le budget constitue un cadre pour définir les objectifs, les priorités et les ressources. Mais, s’il reste l’outil de la seule Finance, il perd une grande partie de son utilité. Pour aider réellement au pilotage, il doit être un lieu privilégié de collaboration entre Finance et Opérations : ces directions doivent s’accorder sur le calendrier, le modèle et les hypothèses. C’est à ce prix que les acteurs sont responsabilisés, pertinents dans l’analyse des écarts et agiles dans la prise de décision.

Point d’entrée, le plan de vente doit être figé dans un délai fixé en évitant de multiples itérations – qui ont peu de chance d’améliorer sa fiabilité. Pour ne pas se noyer dans le détail, ce plan peut être élaboré à un niveau agrégé. Mais, pour dimensionner et valoriser les ressources, une déclinaison au niveau fin peut être nécessaire. Enfin, expliciter les hypothèses rend le budget plus transparent entre Finance et Opérations, ce qui facilite la simulation. Par exemple, le chiffre d’affaires est expliqué par son calcul à partir du volume, du prix catalogue et des remises.

Aider à la décision dans le Sales and Operations Planning (S&OP)

A partir des années 90, les entreprises industrielles ont promu un nouveau processus de planification des ventes et des capacités, appelé Sales and Operations Planning (S&OP). Il vise à piloter le niveau de service client, tout en maîtrisant les stocks et la marge. Généralement mensuel, il repose sur une séquence type : prévision de la demande, revue d’approvisionnement, réconciliation entre demande et offre, puis validation de plans de vente et de production actualisés. Comment s’adapter à une baisse de la demande sur un produit ? Vaut-il mieux accepter un surstock ou sous-charger une usine ? Comment exploiter une capacité disponible ?

Pour aider à la décision, Finance et Opérations doivent définir les scénarios et leur méthode de valorisation : coût marginal ou coût complet ? Standard ou réel ? Il faut aussi préciser les rôles : le choix porte entre une approche centralisée, a priori plus réactive, ou décentralisée, plus responsabilisante. Par exemple, l’analyse d’impact sur les coûts industriels doit-elle être réalisée par la Business Unit ou par l’usine ?

Mettre en commun les données pour plus de cohérence

Pour une planification plus intégrée, le budget peut s’appuyer sur les données du S&OP, à condition que les horizons de prévision soient compatibles. Il faudra aussi ajouter des hypothèses liées aux nouveaux produits, pas toujours incluses dans le S&OP. Enfin, le budget est également un exercice de management par les objectifs et de communication. Il est donc probable que certaines données doivent être redressées. Par exemple, une direction commerciale peut avoir un objectif budgétaire supérieur au plan de vente courant du S&OP. Ces contraintes n’excluent pas l’intérêt de mutualiser les données, mais une analyse coût – bénéfice préalable est nécessaire.

Collaborer pour intégrer la RSE à la planification d’entreprise

La nouveauté, c’est la Responsabilité Sociale de l’Entreprise (RSE). Au-delà d’obligations réglementaires, elle fait émerger les critères ESG comme éléments de décision supplémentaires. Leur traduction financière n’étant pas évidente, comment les prendre en compte dans les différentes démarches de planification ? C’est l’objet d’un nouveau dialogue à engager entre Opérations et Finance, avec la direction RSE.