Transformer son ERP : un projet d’excellence opérationnelle autant qu’un projet IT

Transformer son ERP : un projet d’excellence opérationnelle autant qu’un projet IT

Faire évoluer ou transformer son ERP est un choix auquel de nombreuses entreprises sont confrontées. Néanmoins, si elle est souvent envisagée sous le prisme d’un changement purement informatique, une « transformation ERP » prend toute sa valeur si elle inclut un projet d’excellence opérationnelle, i.e. une démarche « Performance ».

En effet, sans être uniquement un changement d’outil, une « transformation ERP » est également une démarche de reconfiguration ou d’excellence opérationnelle : il s’agit pour une entreprise de mettre à plat son organisation opérationnelle et ses processus, et de repenser les activités qui y sont rattachées. Ainsi, la réussite d’une « transformation ERP » ne se mesure pas seulement à l’aune du respect des délais et des budgets du projet IT, mais aussi à la réalisation des gains attendus sur les plans opérationnel et financier.

C’est pourquoi une démarche « Performance » est essentielle dans une « transformation ERP » réussie. Elle vise à piloter la productivité et la qualité pendant le déploiement de la solution et après la bascule afin de prévenir les risques de détérioration et veiller à l’atteinte des « targets » en matière de performance des équipes. Son objectif ? Sécuriser la réalisation des gains « vendus » par la direction du programme ERP dans le business case projet.

• Axe 1 : Construire et animer un suivi de la performance 

Un des axes majeurs d’une démarche « Performance opérationnelle » consiste à collecter, voire à challenger les indicateurs opérationnels de performance (KPI). Plusieurs objectifs sont poursuivis :

• Définir ce qu’est la performance pour l’organisation ou l’activité concernée : s’agit-il uniquement de productivité ? Doit-on inclure d’autres aspects comme la qualité, la satisfaction client, le respect des délais etc. ?  
• Structurer la mise en place de ces indicateurs : sourcing des données, dashboard, gouvernance et animation
• Suivre la performance avant et après bascule

Ainsi, avant migration sur le nouvel ERP, un « Performance Manager » identifiera, en coordination avec le métier, quels sont les indicateurs qui définissent la performance et leurs niveaux actuels.  

A la suite des premières vagues de déploiement du nouvel ERP, il aura pour mission, en lien avec les différentes équipes métier, de mesurer au fil de l‘eau les niveaux de performance obtenus.

• Axe 2 : Identifier et qualifier les impacts du projet sur la performance opérationnelle des équipes, et proposer des solutions pour optimiser la performance

Si le premier axe de la démarche « Performance » a pour objectif de mettre en place un système de pilotage de la mesure de la performance, le deuxième axe, quant à lui, vise à anticiper et agir sur les sources de dégradations tout en explorant les pistes d’optimisation :

• Anticiper et analyser les sources de dégradations : celles-ci peuvent résulter à la fois du fonctionnement du nouvel ERP – où sur certains aspects, une dégradation de la performance peut se produire (par exemple des champs obligatoires à saisir plus volumineux, des fonctionnalités non disponibles etc) -, mais également de la phase transitoire pendant laquelle les ERP actuel et cible coexistent, et qui implique des tâches en doublon ou des processus dégradés.

Ainsi, un des premiers travaux réalisés chez un acteur du CAC 40 que nous accompagnons actuellement, a consisté à construire une cartographie des populations et des processus affectés, à qualifier et quantifier les impacts process & SI sur ces populations et ce pour les différentes vagues de migration du projet afin d’anticiper les risques opérationnels et projet.

Il en est de même pour le suivi de la performance constatée : une analyse d’écart par rapport à la performance actuelle doit être réalisée pour comprendre les sources de dégradation de la performance et dans la foulée de :

• Agir sur les sources de dégradation : les impacts sur les équipes et les process ayant été évalués, il s’agit ensuite d’identifier les leviers de mitigation des risques opérationnels (renfort opérationnel, dispositifs de contrôle, procédures & modes opératoires, états…)
• Explorer les pistes d’optimisation : une « transformation ERP » n’est pas – ou ne devrait pas – être la reconduction d’un existant sur un nouvel outil. Au contraire, une « transformation ERP » doit être l’occasion de repenser son organisation et ses processus, et de réinterroger l’intérêt de certaines de ses activités :peuvent-elles être automatisées, mutualisées, fluidifiées, supprimées ? Existe-t-il des opportunités organisationnelles ? Un « Performance Manager » doit s’atteler à identifier les sujets porteurs d’axes d’amélioration.

Une démarche « Performance » offre donc non seulement un cadre d’analyse pour l’ensemble des vagues de déploiement de l’outil ainsi que pour la cible mais elle est aussi un appui pour les équipes opérationnelles en identifiant des actions palliatives aux dégradations de performance anticipées ou constatées, en identifiant les prérequis nécessaires, et en planifiant et suivant les actions d’optimisation. 

• Axe 3 : Assurer un dialogue entre les responsables du programme ERP, le top management et les partenaires sociaux

Un aspect important d’une « transformation ERP » est la mise en place d’une gouvernance pour instaurer un dialogue entre les responsables du programme ERP qui « vendent » des gains potentiels, la hiérarchie de l’entreprise qui doit « acheter » et réaliser ces gains sur le terrain et les partenaires sociaux qui souhaitent protéger l’emploi.

Si elle n’assure pas par elle-même la mise en place d’une gouvernance, la démarche « Performance » est un levier de dialogue et de compréhension commune des impacts du programme ERP : d’une part à travers le dispositif de suivi de la performance, elle partage la situation des gains réels vs attendus, d’autre part par l’analyse des impacts sur la performance opérationnelle, elle offre de la visibilité sur les populations affectées (anticipation notamment des dossiers CSE).

Pour conclure…Une démarche « Performance » est un aspect essentiel dans une « transformation ERP ». Rappelons-le : une « transformation ERP » est d’abord un projet d’excellence métier qui s’appuie sur le déploiement d’un ERP.

En identifiant les impacts négatifs induits par le nouvel outil, en assurant leur mitigation tout au long du projet, et en explorant les axes d’optimisation sur les processus et organisations actuels, avec pour appui les indicateurs de performance, la démarche « Performance » porte en elle la recherche d’excellence opérationnelle et s’assure par là-même que les objectifs du programme ERP en termes de gains opérationnels et financiers sont bien atteints.

Plusieurs facteurs sont nécessaires pour assurer le succès d’une démarche « Performance » au sein d’une « transformation ERP » :

• Le soutien d’un sponsor sur le projet afin de s’assurer de la bonne prise en compte des sujets « Performance » et des ambitions de transformation de l’existant dans un contexte où le projet IT et ses contraintes budget / délais créent des impératifs et des urgences pour les acteurs projet / métier
• L’imbrication de la démarche « Performance » dès le début du projet IT afin d’intégrer au plus tôt des travaux de reengineering / modélisation des processus
• Une communication claire des gains attendus par la direction du programme ERP pour identifier en cible le succès ou non du projet

Murielle NGUYEN THUY, Consultante BU Finance (Performance & Management)

Fazil BOUCHERIT, Directeur BU Finance (Performance & Management)