[Tribune] Diagnostic du cycle order-to-cash : quels enseignements en tirent les entreprises ?
Diagnostic O2C
S’il n’est plus nécessaire de rappeler les enjeux que représente la performance du cycle order-to-cash dans un contexte où la maîtrise des revenus et du BFR est devenue capitale, les entreprises restent dans l’expectative quant à la façon d’aborder le sujet.
Dans une optique d’optimisation de la trésorerie, comment s’assurer de la performance de son cycle order-to-cash? En effet, les entreprises se retrouvent d’abord confrontées à une nébuleuse de processus, d’acteurs et d’outils qui servent des enjeux structurants communs mais dont les priorités peuvent être contradictoires. Doit-on privilégier l’accélération des contractualisations comme le voudrait le business ou la fiabilité des données comme l’exige la finance ? Les deux bien sûr, mais comment ?
Ainsi, le besoin d’un regard externe et d’une prise de recul apparait, notamment pour la réalisation d’un diagnostic d’ensemble qui permettra d’éclairer les décisions à court terme pour générer les fameux « quick wins » et qui identifiera également les fondations de la trajectoire d’évolution et d’investissement. Sans que ce soit exclusif, ce sont les ETI qui envisagent le plus souvent de telles démarches.
L’absence de BPO, une multitude de particularismes historiques, un éventail de solutions, l’absence de culture du cash sont autant de facteurs qui brouillent la lecture de l’efficience et font apparaître la nécessité d’optimiser, voire refondre, l’existant.
Les méthodes divergent, mais un facteur clé de succès est de combiner analyse qualitative des processus et exploitation de la data, le tout dans une temporalité réduite. L’objectif est de faire s’exprimer d’un côté les acteurs du processus dont la perception terrain des dysfonctionnements est essentielle, et de l’autre les données, en produisant des KPI standards pour disposer facilement d’un rapport d’étonnement quantifié.
Projetons-nous quelques semaines après le démarrage du diagnostic, lorsque vient le temps de partager un constat étayé. Grâce à quels éléments clés la performance order-to-cash sera-t-elle évaluée ?
La méthode Axys
Une démarche pragmatique, itérative, collaborative et outillée pour une feuille de route réaliste
La mesure des délais
véritable révélateur des processus engorgés : aucun adage ne saurait mieux convenir que « le temps c’est de l’argent » lorsqu’on parle de l’order-to-cash. Généralement, le délai moyen du cycle complet est connu… et jugé peu satisfaisant. Adopter une approche segmentée pour mesurer les délais à chaque étape du processus va permettre de circonscrire les axes d’optimisation.
Le traçage des erreurs
génératrices de travail inutile : souvent récurrentes (on estime que cela concerne 10% des factures), les erreurs sont surtout chronophages et irritantes. Calculer les taux de commandes ou factures en erreur permettra de lancer les investigations qui mettront le doigt sur des causes racines pour corriger durablement ces dysfonctionnements.
La rupture du processus
l’exception qui ne doit plus en être. L’arrivée de la facturation électronique aura la contraignante vertu de ne plus permettre le traitement hors outil des factures. Il devient donc incontournable de recenser les cas pour organiser leur mitigation.
Le potentiel d’automatisation
: identifier les opérations chronophages ou manuelles et leur volumétrie (temps passé, occurrences) pour évaluer l’opportunité de déployer des solutions d’accélération et de sécurisation. Le rapprochement du lettrage des règlements grâce au machine learning est une excellente illustration de ce que l’IA apporte à l’order-to-cash avec un potentiel fort de retour sur investissement.
La qualité des référentiels,
notamment celui des clients. Là aussi, la réforme sur la dématérialisation ne laissera plus le choix, alors autant anticiper la mise en qualité en traquant les doublons, les données incomplètes, les identifiants ou adresses postales nos conformes. Le bénéfice sera immédiat et évitera d’attendre un refus – et donc délais supplémentaire – de règlement pour constater et faire corriger une anomalie.
Ces enseignements essentiels dresseront un état des lieux daté, certes, mais permettront également de se projeter en se comparant. Tout d’abord, la comparaison à soi-même est instructive : l’utilisation d’un historique de données de 18 à 24 mois permettra d’identifier les tendances à l’amélioration ou la dégradation des indicateurs et donc le besoin de questionner la performance de certains processus.
C’est aussi l’occasion de décomposer certains indicateurs par entités ou produits par exemple pour repérer les bons élèves et reproduire leurs pratiques. Ensuite, la réalisation de benchmarcks avec des entreprises concurrentes ou comparables permettra de pointer des opportunités d’optimisation parfois mal identifiés, déterminer des cibles atteignables et convaincre les décideurs encore réticents à investir sur l’optimisation de l’order-to-cash.
Tous ces éléments vont concourir à la construction de la feuille de route d’optimisation récapitulant l’ensemble des actions et projets à engager. Pour compléter cette vision, des expertises particulières pourront être sollicitées pour identifier les actions de mise en conformité réglementaire et fiscale (TVA, facturation électronique, prix de transferts,…) ou pour identifier les leviers financiers à envisager (affacturage, assurance-crédit,…).
Enfin, la trajectoire devra prévoir une conduite du changement sur mesure et visant à l’appropriation d’une nouvelle culture résultant de la gestion optimisée du cash.
La recherche de performance dans le cycle order-to-cash est une démarche d’amélioration continue qui ne peut démarrer que lorsqu’on se donne les moyens d’avoir de la visibilité, ce qu’un bon diagnostic doit procurer. N’oublions toutefois pas de questionner le principal intéressé, le client. La satisfaction de ses attentes est souvent la clé d’un processus dont la performance ne peut être que conjointe !
Romain Faivre d’Arcier,
Directeur Finance et Performance Management
